WDROŻENIA

Migracja po dwóch dekadach

Bank BGŻ wymienia - zainstalowany jeszcze w latach 90. - system BankStreet. Nowa aplikacja - Flexcube - wspomaga działania centrali.

Efekt gwarantowany

Narzędzia analityczne wydatnie poprawiają skuteczność bankowych kampanii marketingowych.

ANALIZY

Rodzaj medium będącego zarówno nośnikiem, jak i sposobem przekazywania informacji, definiuje cechy organizacji gospodarczych i ma wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwami. W epoce multimedialnych sieci zasady powstawania i funkcjonowania tych struktur ulegają zmianie.

Przyszłość to usługi i aplikacje

W obecnych warunkach ekonomicznych użytkownicy IT oczekują przede wszystkim lepiej zintegrowanych rozwiązań oraz bardziej kompleksowej obsługi.

PRODUKTY

Migracja dobrze policzona

Rozwój firmy wymaga zwiększania lub optymalizacji mocy obliczeniowej infrastruktury serwerowej. Jakimi narzędziami posługują się CIO, aby utrzymać koszty pod kontrolą?

Ma działać bez przerwy

Niektóre usługi biznesowe muszą być świadczone w trybie ciągłym, z możliwie niskim prawdopodobieństwem nieplanowanych przerw. Aby systemy IT mogły świadczyć usługi na żądanym poziomie niezawodności, muszą być do tego odpowiednio przystosowane.

popularne komentowane nowości

popularne

Najczęściej czytane

WYWIADY

EN FACE: Sebastian Ryszard Kruk...

... pracownik naukowy Digital Enterprise Research Institute na Narodowym Uniwersytecie Irlandzkim i wykładowca na Politechnice Gdańskiej, autor pracy doktorskiej na temat semantycznych bibliotek cyfrowych, twórca start-upu Knowledge Hives i Szkoły Web 3.0.

Coraz więcej inteligencji

Rozmowa z Nickiem Pachnosem, szefem działu rozwiązań na platformę mainframe w BMC Software.

Luksusowa analiza

Stephen Brobst, Chief Technology Officer w Teradata, rozmawiał z nami na temat rynku business intelligence.

powiększ tekst

ARCHIWUM

Strategiczny wymiar

21 października 2008

Mariusz Kozłowski

Bezpośrednie powiązanie strategii firmy z procesami biznesowymi jest naturalnym i jedynym sposobem jej skutecznej realizacji.

Computerworld — Ilekroć klienci zwracają się do nas z zapytaniem o możliwość wsparcia w obszarze dotyczącym ich procesów biznesowych, praktycznie zawsze rozpoczynamy od analizy strategii i wynikających z niej celów strategicznych. Niektórzy są zdziwieni, co to ma wspólnego z nieefektywnymi procesami, inni z zakłopotaniem przyznają, że strategia ich organizacji jest nieaktualna.

Rys. 1 Przykład zastosowania mapy supersystemowej Z punktu widzenia pracy nad zmianami w procesach i zarządzania tymi procesami, oczekujemy od strategii kilku podstawowych informacji:

Jakie produkty i usługi firma oferuje?

Dla kogo je oferuje (klienci, rynki)?

Gdzie leży jej przewaga konkurencyjna?

Jakie są priorytety w funkcjonowaniu firmy (na co firma kładzie nacisk)?

Przy użyciu jakich środków (systemy IT, struktury) będzie to wdrażane?

Do przeanalizowania powyższych elementów można skorzystać z tzw. mapy supersystemowej (na podstawie metodologii G. Rummlera). Na podstawie mapy supersystemowej można wysnuć wiele ważnych wniosków dotyczących aktualnej sytuacji firmy i prognozowanych czy przewidywanych zmian w przyszłości (rys. 1).

Przesłanki płynące z otoczenia zewnętrznego mogą spowodować konieczność wprowadzenia zmian/aktualizacji strategii i wynikających z niej celów strategicznych. Wtedy organizacja staje przed problemem implementacji tychże założeń strategicznych. Nie wchodząc w zawiłości tej fazy, warto tylko nadmienić, że to nie funkcje (działy, biura, departamenty itp.) bezpośrednio odpowiadają za realizację zmian w strategii, ale tylko i wyłącznie procesy biznesowe. Stąd też niesłychanie ważne jest powiązanie (dwukierunkowe): strategia - architektura procesów. Zarządzanie efektywnością procesów, to obszar pośredni zapewniający, że współpraca między aspektami strategicznymi organizacji a jej procesami operacyjnymi jest spójna i zapewnia ciągłe doskonalenie funkcjonowania tych procesów.

Wewnętrzny system przetwarzania na ogólnym poziomie nazywamy łańcuchem wartości (rys. 2). Aby mógł on poprawnie funkcjonować, niezbędne są jeszcze mechanizmy zarządzania tym łańcuchem (i jego elementami składowymi) oraz cały system procesów wspomagających. Jeżeli więc organizacja będzie dokonywać jakichkolwiek zmian w swojej strategii/celach strategicznych, to pierwszym pytaniem, które musi sobie zadać jest: jakie elementy i w jakim miejscu łańcucha wartości muszą być zaktualizowane/zaprojektowane od nowa, aby zrealizować przyjęte przez zarząd wytyczne strategiczne?

Od tego łańcucha zwykle rozpoczynamy budowę pełnej architektury procesów. Podejście to sprawia, że zawsze mamy ścisły związek między poziomem strategicznym i poziomem wykonawczym (procesami).Trzy procesy podstawowe tworzące łańcuch wartości powinny być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić osiągnięcie maksymalnej efektywności łańcucha. Nie można niezależnie zajmować się podnoszeniem efektywności procesów podstawowych, ponieważ mogłoby to doprowadzić do obniżenia efektywności całego łańcucha.

Na tym etapie dochodzimy do najważniejszych zadań kierowniczych związanych ze strategicznym zarządzaniem procesami, leżących w kompetencji zarządów organizacji:

Zapewnienia, aby wewnętrzny system przetwarzania (łańcuch wartości) był spójny z czynnikami zewnętrznymi organizacji pokazanymi na mapie supersystemowej. Oznacza to, że jakiekolwiek zmiany w otoczeniu firmy, które w opinii jej kierownictwa mogą mieć wpływ na organizację, powinny być zharmonizowane z jej łańcuchem wartości w celu nadania strategii cech wykonalności.

Zapewnienia, aby wewnętrzny system przetwarzania (łańcuch i tworzące go procesy biznesowe) był odpowiednio efektywny, aby zrealizować powyższe cele strategiczne. Stąd też procesy te powinny być odpowiednio zaprojektowane i posiadać odpowiednie zasoby.

Planowanie i zarządzanie

Rys. 2 Łańcuch wartości i jego pierwsze składowe Uproszczony system zarządzania procesem składa się z dwóch podstawowych bloków funkcjonalnych: planowanie efektywności procesu, zarządzanie efektywnością procesu. Planowanie efektywności to szereg działań związanych z oczekiwaniami efektywnościowymi w stosunku do procesu. Jeżeli jednym z celów strategicznych będzie czas realizacji procesu w czasie 2 dni, to zadaniem tego obszaru będzie takie zaprojektowanie procesu, aby ten wymóg spełnić. Związane to będzie z odpowiednim zbiorem aktywności, przydzieleniem wystarczających zasobów (z poszczególnych funkcji) czy wsparciem ze strony informatyki.

Zarządzanie efektywnością to obszar, w którym kontrolujemy, czy to, co zostało zaprojektowane i uruchomione, jest realizowane zgodnie z założonymi celami/miarami efektywnościowymi. Bardzo dobrze sprawdzają się tutaj systemy BAM (business activity monitoring). Jeżeli występują różnice, to mogą one w ogólnym przypadku mieć swoje przyczyny zarówno w samym procesie (rzeczywistość jest inna niż projekt), jak i/lub na etapie planowania efektywności. Okazuje się bowiem, że definiując taki system po raz pierwszy, potrafimy przesadzić i ustalamy miary zbyt optymistyczne.

Pracując nad poprawą efektywności procesów, często dochodzimy do wniosku, że bardzo wiele problemów obniżających jakość procesów leży w całkowitym braku lub nieprawidłowym/niekompletnym systemie zarządzania procesami. Często szuka się dużych nieciągłości w procesach, w ich przepływach, a zupełnie zapomina się o systemie zarządzania. Brak systemu zarządzania procesami w przypadku jakichkolwiek projektów doskonalenia procesów często kończy się tym, że z biegiem czasu proces zaczyna tracić swoje parametry. Stąd też obowiązkowym elementem każdego takiego projektu jest zaplanowanie i uruchomienie systemu zarządzania procesem, który pozwala na ciągłe jego doskonalenie.

Jest jeden element, o którym organizacje bardzo często zapominają definiując takie systemy. Otóż pomijamy aspekt ludzki. A przecież znaczna większość procesów jest cały czas realizowana przez pracowników (z wykorzystaniem przez nich systemów IT bądź nie). Nie uda się dobrze zarządzać procesem, nie definiując wcześniej systemu zarządzania efektywnością pracy pracowników.

Pamiętajmy, że system zarządzania musi być systemem kaskadowym, bardzo ściśle wiążącym ze sobą poszczególne obszary organizacji zarówno w strukturze pionowej (funkcjonalnej), jak i horyzontalnej (procesowej) - rys. 3. Oznacza to, że przykładowo dyrektor sprzedaży będzie miał przydzielone cele (i wymagania efektywnościowe) wynikające zarówno z jego roli w dziale sprzedaży, jak i z udziału w procesach, w które jest zaangażowany. System powinien być także spójny. Przykładowo sprzedawca i kierownik sprzedaży muszą mieć podobne miary efektywnościowe. Jeżeli jeden będzie rozliczany wyłącznie za wygenerowaną liczbę zamówień, a drugi za jakość/portfolio zamówień, może to powodować komplikacje.

Interesującą rolą w systemie zarządzania procesami jest słynny właściciel procesu. Doświadczenia pokazują, że często funkcja ta nie spełnia pokładanych w niej nadziei. Zauważamy dość częste "iskrzenie" na styku: właściciel procesu - dyrektor funkcji. Zorientowanie na procesy zmienia bowiem rolę funkcji (na przykład kierownika działu). Nie mogą być już one samodzielnymi bytami z własną polityką wewnętrzną, określanymi często silosami. Tutaj funkcje stają się dostarczycielami zasobów dla procesów realizowanych w tych funkcjach. Wymagana jest więc współpraca wszystkich uczestników w obrębie poszczególnych procesów w celu osiągnięcia nadrzędnych celów procesów. Można, co prawda, wymóc przyjazne zachowanie i wzajemne respektowanie swojego miejsca w organizacji, ale coraz częściej zauważa się, że w miejsce właściciela procesu tworzą się tzw. zespoły zarządzania procesem. W skład takich zespołów wchodzą osoby z funkcji zaangażowanych w dane procesy.

Ścisła integracja

Rys. 3 Powiązanie pracowników na poziomie funkcji i procesu Rzeczywista praca związana z częścią wykonawczą systemu zarządzania procesami opiera się na tzw. kalendarzach zarządczych, które definiują w cyklu rocznym, kwartalnym czy na przykład miesięcznym, jakie działania podejmowane są na poszczególnych poziomach zarządczych w organizacji. Bezpośrednie powiązanie strategii z procesami biznesowymi organizacji jest naturalnym i jedynym sposobem jej skutecznej realizacji. Procesy są jedynym środkiem dostarczania wartości w firmie. Osiągnięcie zdefiniowanych w strategii celów i założeń jest możliwe tylko dzięki odpowiednio zaprojektowanym i efektywnie funkcjonującym procesom biznesowym. Stąd też tak ważne jest ich ścisłe powiązanie ze sobą i zarządzanie nimi.

Mariusz Kozłowski prowadzi firmę konsultingową Process Consulting; jest współautorem książki "Analiza i projektowanie obiektowe".