WDROŻENIA
Migracja po dwóch dekadach
Efekt gwarantowany
ANALIZY
Czwarta fala
Przyszłość to usługi i aplikacje
PRODUKTY
Ma działać bez przerwy
Maszyna dla danych
popularne
Najczęściej czytane
WYWIADY
EN FACE: Sebastian Ryszard Kruk...
Coraz więcej inteligencji
Luksusowa analiza
powiększ tekst 
ARCHIWUM
Paradoks strategii. Na czym polega?
10 lipca 2008
Michael E. Raynor Większość strategii opiera się na konkretnych przypuszczeniach dotyczących przyszłości. Niestety, przyszłość jest wysoce nieprzewidywalna. Co gorsza, aby osiągnąć przełomowy sukces, strategię trzeba wdrażać w sposób wykluczający jej adaptację do zmienionego otoczenia, gdy przyszłość mija się z przewidywaniami.CEO — W efekcie powstaje paradoks strategii: strategie z największymi szansami na sukces niosą ze sobą także największe ryzyko porażki. Rozwiązanie tego paradoksu wymaga nowego sposobu myślenia o strategii i niepewności. Oto zdumiewający fakt: przedsiębiorstwa odnoszące najlepsze wyniki mają więcej wspólnego z bankrutami niż z firmami, którym udaje się zaledwie przetrwać. W istocie cechy, które uznajemy za determinanty wybitnych osiągnięć, to także przesłanki kompletnej porażki. Stąd wniosek, że przynajmniej w ujęciu behawioralnym przeciwieństwem sukcesu nie jest porażka, lecz przeciętność.
W grę wchodzi tu znacznie więcej niż zwykłe spostrzeżenie, że do osiągnięcia czegoś wartościowego trzeba przynajmniej podejmować wysiłki, a kto nie ryzykuje, może co najwyżej unikać rozczarowania. Dwudziesty szósty prezydent USA, Theodore Roosevelt, mawiał, że uznanie należy się tym, którzy faktycznie "są na arenie" i których twarze pokrywa "kurz, pot i krew".<sup>1</sup> Chodziło mu o to, że zwycięstwo wymaga odważnych działań, a odważne działania nieuchronnie wiążą się z ryzykiem poniesienia porażki.
W biznesie pokrewieństwo między tymi przeciwieństwami sięga o wiele głębiej, do istoty działań, które trzeba podejmować, aby osiągnąć przewagę. Właśnie na tym polega paradoks strategii: te same zachowania i cechy, które maksymalizują prawdopodobieństwo poważnego sukcesu firmy, maksymalizują również prawdopodobieństwo całkowitej klęski. (...)
Ukryte na widoku
Dlaczego dopiero teraz dowiadujesz się o paradoksie strategii? Bądź co bądź nie brakuje dobrze zaplanowanych i wykonanych badań dostarczających przydatnych wskazówek co do konstytutywnych cech przedsiębiorstw odnoszących sukcesy. Jednak ich podobieństwa do przedsiębiorstw upadających, ani ważność roli szczęścia, nie zajmowały eksponowanych pozycji.
Większość projektów naukowych w obszarze biznesu omija paradoks strategii, ponieważ - co nie dziwi - niewiele badań dotyczy porażek. Większość badaczy zwykło analizować sukcesy; w końcu kto chciałby się dowiedzieć, jak odnosić porażki? W niektórych przypadkach odkrywanie sekretów sukcesu wydaje się bardziej opłacalne niż szperanie po zgliszczach porażki. Kiedy indziej jest to kwestia błędnej metody: badacze trzymają się koncepcji, że analiza zwycięzców pozwoli wyróżnić sekrety ich powodzenia, zapominając, że czynniki różniące zwycięzców od przegranych można wskazać tylko dzięki analizie i jednych, i drugich. I wreszcie faktem jest, że porażki często trudniej dokumentować, bo firmy, które poniosły porażkę, zwykle nie są już dostępne do badań.
W świetle takich trudności badacze często idą na kompromis i porównują firmy, które od dziesięciu lub piętnastu lat odnoszą znaczne sukcesy (firmy właściwe), z przedsiębiorstwami cieszącymi się mniejszym powodzeniem na przestrzeni tego samego okresu (firmy porównawcze). Do niektórych badań wybiera się firmy porównawcze, które w tym czasie radziły sobie bardzo słabo, a do innych szuka się firm, które faktycznie radziły sobie całkiem dobrze - tyle że znacznie gorzej niż firmy właściwe. Jednakże, tak czy owak, firmy porównawcze przynajmniej przetrwały rozpatrywany okres, a w okresie dziesięcioletnim zwykłe przetrwanie to całkiem wyśrubowany wynik.4
To oznacza, że większość badań nad determinantami sukcesu opiera swe wnioski na porównaniu przedsiębiorstw wybitnych z przeciętnymi. Badania, które systematycznie identyfikują firmy odnoszące sukcesy, z konieczności będą wyłaniać te organizacje, które w przeszłości dokonały słusznych trwałych wyborów. A ponieważ funkcję firm porównawczych zawsze pełnią przedsiębiorstwa, które radziły sobie gorzej, ale całkowicie nie upadły, będą to przeważnie firmy, które unikały strategii wysokiego ryzyka i zarazem wysokiego zwrotu. Przegląd ponad trzydziestu studiów empirycznych, opublikowanych w prasie naukowej w ostatnich dwudziestu latach, analizujących związek pomiędzy strategią a osiąganymi wynikami, nie wykrył ani jednego badania, w którym odnotowano by to systematyczne obciążenie.5
Badając głównie te przedsiębiorstwa, których przewidywania okazały się prawdziwe, i porównując je z firmami, które nie próbowały przewidywać, w znacznej mierze pominięto krytycznie ważną kwestię zarządzania niepewnością. Bohaterska szarża i tchórzliwa rejterada to nie jedyne alternatywy dla katastrofy. Istnieje sposób, by odważnie postępować naprzód, lecz równocześnie ograniczać ryzyko nie kosztem wyników działalności. (...)
Zaakceptowanie paradoksu strategii zmusza nas do zaakceptowania przeciętności oraz rezygnacji z szansy na osiągnięcie wielkości; jest to cena kontynuacji trwania naszej firmy. Rozwiązanie go wyzwoli nas z wyniszczającego kompromisu pomiędzy ryzykiem a stopą zwrotu i pozwoli nam dążyć do zajęcia pierwszej pozycji, nie zmniejszając nadziei na przetrwanie.
Konieczność trwałych wyborów
Przyczyna paradoksu strategii jest równie oczywista, co niedostrzegana. Udana strategia pozwala przedsiębiorstwu tworzyć i chwytać wartość. By tworzyć wartość, firma musi utrzymywać więź z klientami. Aby firma chwytała wartość, jej strategia musi być odporna na naśladownictwo ze strony konkurentów. Usatysfakcjonowanie klientów w sposoby niemożliwe do skopiowania przez konkurentów wymaga dokonania istotnych trwałych wyborów na rzecz danej strategii, czyli strategicznych trwałych wyborów, dotyczących unikalnych aktywów lub szczególnych umiejętności.
Trwałe wybory są potężną determinantą sukcesu, ponieważ czynią strategię trudną do naśladowania. By zmniejszyć ryzyko strategiczne, wiele firm inwestuje tylko w to, o czym już wiadomo, że się sprawdza. Ponieważ ci kunktatorzy czekają, aż inne przedsiębiorstwa - te mające szczęście - dokonają trwałych wyborów, które okażą się właściwe, to przez pewien okres szczęśliwe przedsiębiorstwa mają do czynienia ze stosunkowo małą konkurencją: skopiowanie zasobów stworzonych z takim wysiłkiem wymaga czasu. Na przykład, nowe produkty poskładane z ogólnie dostępnych, gotowych komponentów konkurenci zwykle łatwo kopiują, natomiast produkty oparte na opatentowanych technologiach opracowywanych latami mają znacznie większe szanse stać się podstawą długotrwałego powodzenia firmy. Minusem trwałego wyboru jest to, że jeśli dokona się trwałych wyborów, które okażą się błędne, może minąć dużo czasu, zanim zdoła się je zniwelować i dokonać nowych.
Paradoks strategii powstaje zatem ze zderzenia między trwałymi wyborami a niepewnością. Największe sukcesy odnoszą strategie oparte na tych trwałych wyborach dokonanych dziś, które są najlepiej dopasowane do warunków jutra. Ale nikt nie wie, jakie będą te warunki, bo przyszłość jest nieprzewidywalna. Gdyby ktoś dokonał nietrafnej prognozy oraz trwałych wyborów niewłaściwych umiejętności, to dostosowanie do zmienionego otoczenia będzie niewykonalne - w końcu trwały wybór, który można zmienić, nie był tak naprawdę trwały. W efekcie sukces to bardzo często skutek dokonania tego, co okazało się trafnymi trwałymi wyborami (skutek szczęścia), natomiast nieudane strategie, które pod wieloma względami mogą być podobne do skutecznych strategii, bazują na tym, co okazało się nietrafnymi trwałymi wyborami (skutek pecha). Innymi słowy, paradoks strategii to konsekwencja potrzeby dokonania trwałego wyboru strategii pomimo głębokiej niepewności co do tego, którą strategię warto wybrać. Nazwijmy to strategiczną niepewnością.
wydrukuj
Komentarze
Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Twój może być pierwszy...
04-204 Warszawa ul. Jordanowska 12
tel.: (+48 22) 321 78 00 fax: (+48 22) 321 78 88
© copyright 2012 IDG Poland SA
tel.: (+48 22) 321 78 00 fax: (+48 22) 321 78 88
© copyright 2012 IDG Poland SA