WDROŻENIA
Migracja po dwóch dekadach
Efekt gwarantowany
ANALIZY
Czwarta fala
Przyszłość to usługi i aplikacje
PRODUKTY
Maszyna dla danych
Ma działać bez przerwy
popularne
Najczęściej czytane
WYWIADY
EN FACE: Sebastian Ryszard Kruk...
Coraz więcej inteligencji
Luksusowa analiza
Po długiej drodze
30 czerwca 2008
Andrzej Gontarz Decyzja o rozpoczęciu wdrożenia CRM w Wolters Kluwer została poprzedzona analizami, mającymi na celu dostosowanie procesów w firmie do wymogów efektywnego wykorzystania systemu CRM.Computerworld — Decyzja o rozpoczęciu wdrożenia CRM w Wolters Kluwer została poprzedzona analizami, mającymi na celu dostosowanie procesów w firmie do wymogów efektywnego wykorzystania systemu CRM.
Plany wdrożenia systemu CRM pojawiły się w firmie Wolters Kluwer Polska w 2005 r. U ich podstaw leżała przede wszystkim chęć polepszenia efektów działań marketingowych. Szybko jednak uświadomiono sobie, że firma nie jest jeszcze gotowa na wykorzystanie tego typu rozwiązania. "Po trzydniowym szkoleniu prowadzonym przez specjalistów, zdaliśmy sobie sprawę, że CRM to nie jest tylko system informatyczny, ale cała filozofia działania, cała organizacja pracy" - mówi Paweł Wójcik, dyrektor ds. logistyki i produkcji, odpowiedzialny za projekt wdrożenia CRM w Wolters Kluwer Polska. Dzięki temu, udało się uniknąć zagrożenia, które jest często udziałem firm wdrażających CRM - patrzą na to rozwiązanie jak na narzędzie informatyczne, wdrażają je, a potem... zamiast sukcesu, przychodzi niepowodzenie i rozczarowanie.
Przed wdrożeniem CRM patrzyliśmy na naszą działalność w sposób produktowy: trzeba zrobić dobry produkt i dopiero potem dopasować do niego klientów. Od tamtej chwili zaczęliśmy patrzeć poprzez pryzmat klientów i pod ich potrzeby oraz oczekiwania tworzyć nasze produkty - mówi Paweł Wójcik, dyrektor ds. logistyki i produkcji, odpowiedzialny za projekt wdrożenia CRM w Wolters Kluwer Polska. Menedżerowie Wolters Kluwer uświadomili sobie, że w firmie nie ma odpowiednio określonych zadań i procesów, które by przystawały do rozwiązań stosowanych w systemie CRM i pozwalały na jego efektywne wykorzystanie. Zapadła decyzja o rozpoczęciu przygotowań zmierzających do stworzenia optymalnego modelu zarządzania, organizacji i pracy. "Do tej pory patrzyliśmy na naszą działalność w sposób produktowy: trzeba zrobić dobry produkt i dopiero potem dopasować do niego klientów. Od tamtej chwili zaczęliśmy patrzeć poprzez pryzmat klientów i pod ich potrzeby oraz oczekiwania tworzyć nasze produkty" - wyjaśnia Paweł Wójcik.
Inicjatywa wdrożenia CRM wyszła od zarządu firmy, który potem cały czas aktywnie uczestniczył we wszystkich pracach przygotowawczych. Dużym zaangażowaniem wykazał się także dział IT, szczególnie przedstawiciele pionu IT-biz. W Wolters Kluwer jest podział działu IT na część IT-admin, zajmującą się bieżącym zarządzaniem firmową infrastrukturą IT oraz IT-biz, gdzie pracują ludzie odpowiedzialni za funkcjonowanie i rozwój systemów wspierających biznes firmy (ERP, CRM itp.). Byli oni obecni przy tworzeniu projektu CRM od początku. Tak samo zresztą jak menedżerowie wszystkich innych działów. Postawiono na ścisłą współpracę i integrację wysiłków. "Jesteśmy taką firmą, w której wszyscy musimy zastanawiać się, gdzie będziemy za rok, dwa, trzy lata - gdzie będę ja sam, mój dział czy zespół, cała firma. To pozwala łatwiej odpowiadać na wyzwania, które stawia rynek" - ocenia Paweł Wójcik.
Przygotowania do wdrożenia CRM zostały rozpoczęte od działu marketingu. Sprawdzono istniejące procesy i dokonano ich przemodelowania, by odpowiadały podejściu ukierunkowanemu na klienta i jego potrzeby. Dokonano m.in. przeglądu bazy klientów - jacy ci klienci są, w jakich się mieszczą segmentach, jakie mają potrzeby. Dzięki utworzeniu struktury matriksowej, nastąpiło lepsze przyporządkowanie klientów do poszczególnych segmentów (prawnicy, małe firmy, instytucje rządowe itp.). W poszczególnych pionach segmentowych znaleźli się analitycy i menedżerowie produktów, których zadaniem jest robienie analiz potrzeb klientów oraz dbanie o utrzymywanie z nimi przez firmę stałych kontaktów.
W następnej kolejności zmianami zostały objęte pozostałe działy w firmie. "Chodziło, generalnie, o spowodowanie w całej firmie przejścia na myślenie w kategoriach klienta, a nie produktu" - mówi Paweł Wójcik. Zrobiono wewnętrzne audyty, które miały odpowiedzieć na pytanie, czy wszystkie działy są dobrze przygotowane do wykorzystania systemu CRM. Poproszono też zewnętrznych konsultantów o ocenę sytuacji. W efekcie, okazało się, że nie wszystkie działy są gotowe do pracy w tym systemie. W niektórych miejscach trzeba było opracować odpowiednie procesy tak, aby były zbieżne z założeniami przyświecającymi idei CRM. Dopiero wtedy można było zacząć zastanawiać się nad wdrożeniem narzędzia IT.
"Analiza uświadomiła nam, że nie można z marszu podejść do wdrożenia systemu CRM. Dopiero gdy już mieliśmy dobrze dopracowane procesy biznesowe we wszystkich działach, mogliśmy wówczas skupić się na wyborze systemu informatycznego i ocenie jego przydatności" - wyjaśnia Paweł Wójcik. Przeprowadzona została szczegółowa ocena sytuacji, która miała odpowiedzieć, jakie korzyści dzięki wdrożeniu zostaną osiągnięte, jakie środki trzeba w to zaangażować, jaki będzie zwrot z inwestycji, ile czasu zajmie wdrożenie, ile osób będzie musiało przy nim pracować itd.
wydrukuj
Komentarze
Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Twój może być pierwszy...
tel.: (+48 22) 321 78 00 fax: (+48 22) 321 78 88
© copyright 2012 IDG Poland SA