WDROŻENIA

Migracja po dwóch dekadach

Bank BGŻ wymienia - zainstalowany jeszcze w latach 90. - system BankStreet. Nowa aplikacja - Flexcube - wspomaga działania centrali.

Efekt gwarantowany

Narzędzia analityczne wydatnie poprawiają skuteczność bankowych kampanii marketingowych.

ANALIZY

Rodzaj medium będącego zarówno nośnikiem, jak i sposobem przekazywania informacji, definiuje cechy organizacji gospodarczych i ma wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwami. W epoce multimedialnych sieci zasady powstawania i funkcjonowania tych struktur ulegają zmianie.

Przyszłość to usługi i aplikacje

W obecnych warunkach ekonomicznych użytkownicy IT oczekują przede wszystkim lepiej zintegrowanych rozwiązań oraz bardziej kompleksowej obsługi.

PRODUKTY

Ma działać bez przerwy

Niektóre usługi biznesowe muszą być świadczone w trybie ciągłym, z możliwie niskim prawdopodobieństwem nieplanowanych przerw. Aby systemy IT mogły świadczyć usługi na żądanym poziomie niezawodności, muszą być do tego odpowiednio przystosowane.

Migracja dobrze policzona

Rozwój firmy wymaga zwiększania lub optymalizacji mocy obliczeniowej infrastruktury serwerowej. Jakimi narzędziami posługują się CIO, aby utrzymać koszty pod kontrolą?

popularne komentowane nowości

popularne

Najczęściej czytane

WYWIADY

EN FACE: Sebastian Ryszard Kruk...

... pracownik naukowy Digital Enterprise Research Institute na Narodowym Uniwersytecie Irlandzkim i wykładowca na Politechnice Gdańskiej, autor pracy doktorskiej na temat semantycznych bibliotek cyfrowych, twórca start-upu Knowledge Hives i Szkoły Web 3.0.

Coraz więcej inteligencji

Rozmowa z Nickiem Pachnosem, szefem działu rozwiązań na platformę mainframe w BMC Software.

Luksusowa analiza

Stephen Brobst, Chief Technology Officer w Teradata, rozmawiał z nami na temat rynku business intelligence.

powiększ tekst

ARCHIWUM

Dwa oblicza centralizacji

22 stycznia 2007

Antoni Bielewicz

Podstawowym wyzwaniem dla szefa IT w organizacji rozproszonej terytorialnie i biznesowo jest integracja danych pochodzących z różnych źródeł.

Computerworld — Dla wielu szefów IT w polskich przedsiębiorstwach, zarządzanie działem informatyki w organizacji rozproszonej geograficznie i zróżnicowanej biznesowo to wyzwanie na równi technologiczne i organizacyjne.

Ograniczenia dla rozproszenia

Dobrym przykładem takiego przedsiębiorstwa jest jeden z dużych, zatrudniających kilka tysięcy pracowników koncernów spożywczych. Należy do niego kilka zakładów przemysłowych o zróżnicowanym modelu działania. Mimo rozproszonej struktury za wsparcie procesów informatycznych w obrębie koncernu odpowiada zespół kilkudziesięciu specjalistów zatrudnionych w centrali firmy. "Dodatkowo w każdym z zakładów zatrudniamy informatyków, którzy odpowiedzialni są przede wszystkim za wsparcie użytkowników w poszczególnych lokalizacjach" - mówi menadżer IT.

Są oni pracownikami działu informatyki. Formalnie podlegają jednak także dyrektorom swoich zakładów. W tak stworzoną strukturę wbudowany jest pewien konflikt kompetencyjny, związany z podwójną podległością pracowników. Żeby zminimalizować tego typu zagrożenia jednym z pierwszych działań podjętych przez nowego szefa tuż po zatrudnieniu było spotkanie z dyrektorami wszystkich zakładów i podział kompetencji.

Taka organizacja pracy działu narzuca szefowi IT pewne ograniczenia. Są one związane chociażby z koordynacją działań informatyków czy zarządzaniem ich rozwojem zawodowym. Nawet ich wynagrodzenia siłą rzeczy muszą być dopasowane do siatki płac obowiązującej w zakładzie, niezależnie od ogólnych tendencji dotyczących pensji dla specjalistów.

Problemy z integracją

Rozległa struktura geograficzna nastręcza różnorakich problemów. Po części jest to związane z niedostatecznie rozwiniętą infrastrukturą telekomunikacyjną. "Niestety rozwiązania IT umożliwiające zdalne wsparcie użytkowników wciąż nie dają takiego komfortu pracy jak obecność pracownika na miejscu" - mówi dyrektor IT w holdingu. "Na szczęście rozwój różnych rozwiązań, w tym także darmowego komunikatora Skype, daje nadzieję na zmianę tej sytuacji".

Część z problemów ma charakter czysto operacyjny. Poważnym wyzwaniem jest chociażby rekrutacja pracowników do odległych geograficznie lokalizacji. Ściągnięcie na stałe wykwalifikowanego specjalisty do oddziału, który mieści się w małej miejscowości, wiąże się z koniecznością zapewnienia mu odpowiedniej pensji. To podnosi koszt obsługi i zmusza szefów IT do rozważenia pomysłu pełnej centralizacji rozwiązań informatycznych.

Co zyskują w zamian? Integrację i pewność danych, pochodzących z jednego źródła. Spadek liczby błędów popełnianych przy wprowadzaniu danych do systemów. Zmniejszenie liczby stosowanych rozwiązań informatycznych oraz spadek kosztów ich utrzymania, wynikający zarówno z oszczędności związanych z zakupem licencji, jak i ograniczeniem potrzeb w zakresie wsparcia systemów. Obniżka kosztów to nie wszystko. Często dopiero dzięki konsolidacji widać dokładnie strukturę wydatków ponoszonych na utrzymanie infrastruktury. To oczywiście pozwala na bardziej racjonalne planowanie wydatków, a w rezultacie także na lepsze dopasowanie działań IT do strategii przedsiębiorstwa.

Takie projekty natrafiają jednak na poważny opór. Rozproszenie terytorialne i autonomia poszczególnych oddziałów lub placówek poważnie utrudnia integrację systemów informatycznych wykorzystywanych w przedsiębiorstwie. Dyrektorzy rozproszonych i często konkurujących ze sobą placówek nie widzą sensu w integracji systemów informatycznych i pełnej wymiany danych o prowadzonych operacjach.

Z ich punktu widzenia integracja danych to umożliwienie pełnego wglądu w funkcjonowanie oddziału, a także oddanie placówce centralnej części kompetencji związanych z zarządzaniem. W niektórych przedsiębiorstwach władza dyrektorów regionalnych jest tak duża, że od lat torpedują oni wdrożenie scentralizowanych rozwiązań, które pozwoliłyby na zmianę i ulepszenie obiegu informacji w firmie.

Integracja różnymi drogami

Przedsiębiorstwo, które opisujemy jest w trakcie wymiany systemów ERP. Centralizacja systemów została częściowo zrealizowana przy okazji wdrożenia poprzedniego systemu zintegrowanego, obecnie zastępowanego przez nowy system. Zakres wdrożenia obejmuje obszary: rachunkowość finansowa, środki trwałe, zarządzanie środkami pieniężnymi, kontroling, gospodarka materiałowa i zaopatrzenie, planowanie produkcji, sprzedaż i dystrybucja, kadry i płace, a także rozwiązania do raportowania opartego na hurtowni danych.

Powodzenie wdrożenia systemu zintegrowanego w przedsiębiorstwie wielozakładowym zależy przede wszystkim od stworzenia odpowiednio elastycznego modelu biznesowego i technologicznego, który odpowiadałby potrzebom rozproszonych i w związku z tym zawsze nieco zróżnicowanych modelów funkcjonowania. Z założenia jednolite procesy biznesowe są często dopracowywane w trakcie codziennego funkcjonowania firmy. Z czasem zaczynają odstawać od tego, jak wyobraża to sobie centrala. Dobry model musi być na tyle szczegółowy, by był w stanie objąć wszystkie istotne elementy procesów biznesowych firmy. A równocześnie mógł zostać łatwo dopasowany do specyfiki każdej z jednostek działających w ramach zakładu.

Tworząc uniwersalny model działania przedsiębiorstwa, trzeba uwzględnić rozwiązanie problemów typowych dla organizacji wielozakładowych, a więc przede wszystkim odwzorowania w systemie rozproszonej struktury przedsiębiorstwa oraz przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi jego jednostkami. Jednak implementacja odpowiedniego modelu pozwala na rozwiązanie większości problemów związanych z integracją przedsiębiorstw o rozległej i zróżnicowanej strukturze.

Niektóre przedsiębiorstwa wybierają nieco inną drogę, konsolidując dane pochodzące z systemów rozproszonych na poziomie centralnych rozwiązań analitycznych. Taką właśnie drogę wybrała grupa CEDC (Central European Distribution Corporation), jeden z największych producentów, dystrybutorów i importerów napojów alkoholowych w naszym kraju. Rozwój grupy działającej na polskim rynku od 16 lat odbywał się poprzez akwizycję kolejnych spółek, posiadających różne systemy. W rezultacie po latach okazało się, że w 21 spółkach należących do firmy jest ponad 80 różnych baz danych, w których przechowywane są wszystkie informacje o produktach, klientach i rozliczeniach. To problem, z którym borykają się wszystkie światowe korporacje, które nawet jeśli korzystają z tych samych produktów, to zwykle w różnych, często odległych od siebie wersjach.

Do integracji danych CEDC postanowiła wykorzystać platformę Sybase Adaptive Server Anywhere oraz hurtownie danych oparte na Sybase IQ, a także na Oracle Siebel Analytics. Konsolidację danych przeprowadzono dopiero na poziomie centralnym. "Najpierw ujednoliciliśmy i scentralizowaliśmy procesy, potem środowiska pracy i dane, by w ostatnim etapie podłączyć wszystko do hurtowni danych" - wyjaśnia Tomasz Monczak, dyrektor Działu IT w CEDC.

Dla zapewnienia integralności, przy równoczesnej niezależności działania systemów w poszczególnych lokalizacjach, zdecydowano się na zastosowanie rozwiązania offline i mechanizmów Sybase SQL Remote, pozwalających na automatyczną replikację danych z baz. Zdecydowały o tym względy ekonomiczne. "Zapewnienie łączności w czasie rzeczywistym podnosi koszt utrzymania całego systemu. Przy korzystaniu z systemów pracujących w trybie online każda awaria wiąże się z ryzykiem przestojów w całej organizacji. Zaś jego minimalizacja jest bardzo kosztowna" - mówi Tomasz Monczak. Wdrożenie pozwoliło na ujednolicenie i optymalizację struktur IT, a także ograniczenie kosztów eksploatacji systemów.

Korzystna wymiana wiedzy

Standaryzacja i centralizacja zasobów informatycznych firmy pozwala na usprawnienie wielu procesów związanych np. z zarządzaniem wiedzą, a standaryzacja narzędzi informatycznych w całej organizacji ułatwia wymianę informacji pomiędzy pracownikami z różnych, często odległych działów. Tego typu rozwiązania umożliwiają także wdrożenie w przedsiębiorstwie dokładnych miar w zakresie produktywności i wydajności.

Warunkiem koniecznym dla powodzenia projektu centralizacyjnego jest włączenie w projekt pracowników poszczególnych zakładów. Ich zaangażowanie pozwala na przezwyciężenie problemów, które piętrzą się przed menedżerem prowadzącym takie przedsięwzięcie.

Lokalne przeszkody

Integracja danych to z reguły umożliwienie pełnego wglądu w funkcjonowanie oddziałów, a także oddanie placówce centralnej części kompetencji związanych z zarządzaniem. W niektórych przedsiębiorstwach władza dyrektorów regionalnych jest tak duża, że torpedują oni wdrożenia scentralizowanych rozwiązań, które pozwoliłyby na ulepszenie obiegu informacji w firmach.