reklama
"..."Zarządzanie infrastruktura IT w obecnej chwili pochłania znaczną część budżetu IT. W odpowiedzi na tą sytuację IBM dołącza do serwerów IBM System x® system do zarządzania IBM Systems Director®, który oferuje obszerny zbiór narzędzi ułatwiających administrację. WDROŻENIA
Migracja po dwóch dekadach
Bank BGŻ wymienia - zainstalowany jeszcze w latach 90. - system BankStreet. Nowa aplikacja - Flexcube - wspomaga działania centrali.
Efekt gwarantowany
Narzędzia analityczne wydatnie poprawiają skuteczność bankowych kampanii marketingowych.
ANALIZY
Czwarta fala
Rodzaj medium będącego zarówno nośnikiem, jak i sposobem przekazywania informacji, definiuje cechy organizacji gospodarczych i ma wpływ na zarządzanie przedsiębiorstwami. W epoce multimedialnych sieci zasady powstawania i funkcjonowania tych struktur ulegają zmianie.
Do użytku służbowego
Zainstalowanie bez wiedzy pracownika oprogramowania monitorującego jego aktywność będzie naruszaniem przepisów prawa pracy.
PRODUKTY
Migracja dobrze policzona
Rozwój firmy wymaga zwiększania lub optymalizacji mocy obliczeniowej infrastruktury serwerowej. Jakimi narzędziami posługują się CIO, aby utrzymać koszty pod kontrolą?
Maszyna dla danych
Sun Oracle Database Machine v2 został oparty na sprzęcie Suna. Pierwsza wersja, która powstała jeszcze przed ogłoszeniem planów fuzji Oracle-Sun, była oparta na technologii HP.
popularne
Najczęściej czytane
WYWIADY
EN FACE: Sebastian Ryszard Kruk...
... pracownik naukowy Digital Enterprise Research Institute na Narodowym Uniwersytecie Irlandzkim i wykładowca na Politechnice Gdańskiej, autor pracy doktorskiej na temat semantycznych bibliotek cyfrowych, twórca start-upu Knowledge Hives i Szkoły Web 3.0.
Coraz więcej inteligencji
Rozmowa z Nickiem Pachnosem, szefem działu rozwiązań na platformę mainframe w BMC Software.
Luksusowa analiza
Stephen Brobst, Chief Technology Officer w Teradata, rozmawiał z nami na temat rynku business intelligence.
Dojść do celu
15 września 2009
Paweł Biarda Osiągnięcie założonych celów strategicznych wymaga konsekwencji oraz determinacji w realizacji kolejnych projektów i programów, na które została rozpisana strategia firmy.
Każde przedsiębiorstwo, chcąc skutecznie działać na wybranym przez siebie rynku, definiuje cele oraz sposoby ich realizacji. Zbiór takich właśnie celów, odpowiednio zmierzonych oraz opisanych co do sposobu ich realizacji, składa się na strategię. Opracowanie strategii to najczęściej przedsięwzięcie realizowane pod nadzorem prezesa firmy bądź przynajmniej wskazanego członka zarządu. Absorbuje dość dużo zasobów, a efekt - zazwyczaj dopieszczany od strony formalnej i komunikacyjnej - traktowany jest często w kategoriach PR-owych. Czy równie często zdarza się, by w podobny sposób komunikowano osiągnięcie celów strategicznych? Raczej nie. I niestety wynika to z tego, że nie zawsze jest co zakomunikować. Nie tylko dlatego, że celów strategicznych nie udało się osiągnąć, ale też dlatego, że nikt nie zmierzył, czy tak faktycznie się stało.
Dlaczego zatem strategie nie są realizowane, cele nie osiągane bądź w ogóle nie mierzone? Czasem, choć na szczęście dość rzadko, wynika to z braku podjęcia systematycznych działań w celu realizacji strategii. Strategia odstawiana jest na półkę, a projekty i działania podnoszące efektywność operacji biznesowych uruchamiane są w sytuacji pojawienia się potrzeb bieżących. Dużo częściej firmy podejmują jednak, mniej lub bardziej zorganizowane, działania nakierowane na realizację swojej strategii. Skuteczność działania poprzez projekty jest już dobrze rozpoznana, zatem całkiem naturalne staje się, że firmy często definiują i uruchamiają projekty lub programy, które mają zapewnić osiągnięcie celów strategicznych.
Dlaczego wobec tego większość podejmowanych działań nie prowadzi jednak do spektakularnych sukcesów ogłaszanych w mediach? Najczęstsze przyczyny takiego stanu rzeczy to:
- błędnie sformułowana strategia - czyli taka, której cele są trudne albo wręcz niemożliwe do określenia, a następnie zmierzenia;
- błędnie zdefiniowane cele i zakresy projektów strategicznych - czyli takie, które albo nie odpowiadają celom strategicznym, wykluczają się wzajemnie, "zachodzą" na siebie, albo (podobnie jak w przypadku celów strategicznych) są trudne albo wręcz niemożliwe do określenia, a następnie do zmierzenia;
- niewystarczająco wysoki priorytet projektów strategicznych, który z kolei przekłada się na: przypadkowe kierownictwo projektu, niewystarczające zasoby, czy "wypychanie" przez projekty równie ważne, ale pilniejsze.
Projekty strategiczne są najczęściej działaniami długotrwałymi, których najważniejsze kamienie milowe są rozciągnięte w czasie, a cele odległe i niepowiązane wprost z działalnością operacyjną firmy. Dlatego też często zdarza się, że priorytet bieżących projektów, niezbędnych do osiągania celów premiowych menedżerów, jest wyższy niż priorytet projektów strategicznych. Im bardziej wpływowy menedżer, tym lepszy kierownik prowadzi jego projekt, tym lepsze i większe ma dla niego zasoby. Tym samym projekty strategiczne realizowane są przez nienajlepszych menedżerów i przy ograniczonych zasobach, co istotnie wpływa na podniesienie ryzyka ich porażki. Tym samym ryzyko dotyka realizacji strategii w ogóle.
wydrukuj
Komentarze
Redakcja Informationstandard.pl - wspomaganie decyzji nie ponosi odpowiedzialności za wypowiedzi Internautów opublikowane na stronach serwisu oraz zastrzega sobie prawo do redagowania, skracania bądź usuwania komentarzy zawierających treści zabronione przez prawo, uznawane za obraźliwie lub naruszające zasady współżycia społecznego. Osoby zamieszczające wypowiedzi naruszające prawo lub prawem chronione dobra osób trzecich mogą ponieść z tego tytułu odpowiedzialność karną lub cywilną.
Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Twój może być pierwszy...
tel.: (+48 22) 321 78 00 fax: (+48 22) 321 78 88
© copyright 2010 IDG Poland SA